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行业发展动向分析是指对某一特定行业的发展趋势、市场规模、竞争格局、政策环境等方面进行分析和预测的过程。以下是几个常见的行业发展动向分析：
1.技术创新：随着科技的不断进步，各行各业都在不断地进行技术创新，以提高生产效率、降低成本、提高产品质量等。因此，对于某一行业的发展动向分析，需要关注该行业的技术创新状况，以及新技术对该行业的影响。
2.市场需求：市场需求是决定一个行业发展的重要因素之一。因此，对于某一行业的发展动向分析，需要关注该行业的市场需求状况，以及未来市场需求的趋势。
3.政策环境：政策环境是影响一个行业发展的重要因素之一。政府的政策会对某一行业的发展产生重要影响，因此，对于某一行业的发展动向分析，需要关注政府的政策环境，以及政策对该行业的影响。
4.竞争格局：竞争格局是决定一个行业发展的重要因素之一。对于某一行业的发展动向分析，需要关注该行业的竞争格局，以及未来竞争格局的趋势。
5.国际市场：国际市场是影响一个行业发展的重要因素之一。对于某一行业的发展动向分析，需要关注该行业在国际市场上的竞争状况，以及未来国际市场的趋势。
小小白资源站告诉你，行业发展动向分析需要综合考虑多个因素，以全面、准确地预测该行业的未来发展趋势。
企业发展趋势怎么写，一个企业要想走持续的发展就要看看企业发展趋势是什么，然后有根据的去调整，营造企业的核心竞争力，这才是企业发展的重中之重，以下分享企业发展趋势怎么写。
企业的发展方向要用SWOT方法分析，SWOT方法是一种企业分析方法，即根据企业自身的既定内在条件进行分析，找出企业的优势、劣势及核心竞争力之所在。其中，S代表 strength(优势)，W代表weakness(弱势)，O代表opportunity(机会)，T代表threat(威胁)，其中，S、W是内部因素，O、T是外部因素。按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”(即组织的强项和弱项)和“可能做的”(即环境的机会和威胁)之间的有机组合。
(1)分析企业的内部优势、弱点既可以相对企业目标而言的，也可以相对竞争对手而言的。
(2)分析企业面临的外部机会与威胁，可能来自于与竞争无关的外环境因素的变化，也可能来自于竞争对手力量与因素变化，或二者兼有，但关键性的外部机会与威胁应予以确认。
(3)将外部机会和威胁与企业内部优势和弱点进行匹配，形成可行的战略。
进入新的经营领域，企业一般可以采用三种途径，即外部发展(购并)、内部发展(新建)与战略联盟。
1、外部发展(购并)。外部发展是指企业通过取得外部经营资源谋求发展的战略。外部发展的狭义内涵是购并，购并包括收购与合并，收购指一个企业通过购买另一个现有企业的股权而接管该企业，合并是指两个或两个以上的独立企业联合成为单个的经济实体。
2、内部发展(新建)创业。内部发展指企业通过挖掘内部资源谋求发展的战略。内部发展的狭义内涵是新建，新建与购并相对应，是指建立一个新的企业。
注意在这里我们这里给出了“外部发展”和“内部发展”一对发展战略，又相应地给出了“购并”和“新建”一对发展战略。这是因为，国内外教材中的不同提法。事实上，用广义的概念可能更好一些。
3、战略联盟。战略联盟是指两个或两个以上经营实体之间为了达到某种战略目的而建立的一种合作关系。合并或兼并就意味着战略联盟的结束。
事实上，在购并和新建这两种组织形态中存在着一种中间形态，即企业战略联盟。
该战略的重点是通过对总成本的控制来维护产品相对较低的成本以获得竞争力，即要求企业在成本控制方面有相对优势，如原材料与包装物的采购控制管理、生产过程的成本管理、人力资源管理、设备管理等。该战略适合***公司目前的核算体系及经营方式。
许多成功的中小企业往往采取这一战略。该战略是为了避免同实力雄厚的大公司作正面冲突，往往集中精力于某一市场。这方面***前期做得比较好，目前，我们仍需采取此战略，不能广种薄收。
大多数成功的大企业均采取这一战略，对于***的目前来说，也是较好的选择。差异化是指企业通过获得差别于同类竞争性产品的“卖点”来谋求产品的持久竞争力。
正如前文威胁分析所言，食品饮料产品“硬件”本身很难获得差异化，我们只能在经营策略上创造出更大的差异化，如利用品牌形象与知名度，创造出消费者的品牌偏好(尽管产品是一样的)。个性鲜明的销售服务网络、新颖独特的促销手段、专利化的个性包装以及别具一格、不同凡响的管理模式与发展战略等。
随着市场环境的变化，不断调整企业的经营方向与目
标，而非刻意选择上述三种的某一种，或者称之为“没
有战略的战略”。这也是***公司目前的最佳选择。
***公司整体上没有优势，局部上却会有优势——或某个环节，或某个方面，或某个区域，或某个时期，哪怕是单个的个体有优势，也要以其为中心，迅速孵化出单个的整体——借此打造局部核心竞争力，进而带动企业整体竞争力。
1、实行“八化”管理，打造起飞平台。“八化”是指：作业标准化、流程表单化、管理数据化、人才专业化、营销阵地化、形象社会化、团队人性化、行动军事化。
2、利用品牌优势、网络优势、研发优势、管理优势等无形资产广泛寻求行业内的横向联合，利用有限的资金在短期内迅速扩大企业的经营规模与品种范围，巩固并不断提高“***”在行业内的地位。
3、转变企业的经营理念，把经营目标从追求短期利润最大化转变为追求长远资产增值(包括无形资产)的最大化，以此赢得企业经营的所有相关群体，如经销商、消费者、员工及其它社群组织等的全面支持，把促进企业发展的手段从“经销获利”为主转变为“创新获利”为主，包括战略管理、技术、产品、营销等的全方位创新。
综合以上SWOT分析与发展战略陈述，***公司中短期发展总路线可以归纳为：准确掌握市场动向，及时调整产业布局，适时推出适销产品，配以灵活多样，精美新颖的包装。
重视行销队伍的建设与管理，走多渠道行销路线，并配合一定的经销优惠、终端促销与品牌形象展示;有效控制产品质量，合理规划行销费用，适当强化成本优势——使***公司始终以灵活而稳健的姿态，从胜利走向胜利，从辉煌走向辉煌!
企业发展战略规划是企业为谋求长期生存和发展，在分析研究外部环境和内部条件的基础上，以正确的指导思想，对企业使命、目标、经营方向、重大经营方针、策略和实施步骤作长期、系统、全面的谋划。
企业发展战略规划至关重要，那么应该怎样写企业发展战略规划呢?以下是一篇企业发展战略规划thldl、org、cn范文，可供参考。
***公司于一九九X年成立。当时，国家正在实行计划经济向市场经济的转变，对私营企业的政策开始放宽，各种机会随之涌现。***创始人凭借自己的胆识与眼光，适时切入速食面市场，经过六七年的打拼，积累了一定的原始资本。
随着一线品牌产能的扩大、销量的增加和众多二线品牌后来者的进入，速食面市场逐渐饱和，***企业掌门人及时调整经营方向，从一九九六年起即转做饮料的生产与销售，经历了饮料市场从果汁到即饮茶再到乳饮料、功能饮料等转变的几次兴起与高潮;在此期间，为缓解饮料销售淡旺季对企业内部的压力，有效利用企业各项资源。
从19XX年起，公司又开始了调味品的生产与销售：经过这八年多的奋斗，公司的生产规模不断扩大，技术开发能力不断增强，经营管理水平不断提高，市场反应速度也在不断加快——企业整体竞争力和品牌影响力均获取了长足的发展。当然，随着市场竞争激烈程度的加剧，近两年企业的总体产值与销量进展速度均在减缓，而利润却在下降。
特别需要指出的是，从二零零X年起，***公司实行全质化管理，倡导“全员参与，全力以赴，全面推行”的运作方针，不断加强企业软硬件建设，顺利通过了ISO9001：2000国际质量体系认证、QS食品质量安全市场准入认证、HACCP危害分析与关键控制点国际认证以及出口食品生产企业卫生注册认证，为***公司参与国内乃至国际市场竞争增添了一支支有力的武器!
从二零零X年起，顺应“决胜终端”、“深度分销”和“渠道扁平化”等饮料市场发展趋势的要求，***公司即开始进行营销渠道的转换与升级。
首先，全线开通了世界第一大零售商——沃尔玛在整个中国的各大分店，开通了世界第二大零售商——家乐福在华南与西南区共计十多家分店，并随之形成了一浪猛似一浪的热销气势;随后，万佳、百佳、新一佳、好又多、吉之岛等各大卖场也陆续开通，广东省终端网络已基本健全，并逐步把由此总结出的完整终端运作模式推向全国——为打响品牌之战开了好头，起了好步!
十年多了，风雨兼程，***公司还能够生存——据统计，中国企业，能够生存五年的，100家中不到10家——并积淀了巨大的发展潜力，实属不易!
十年多了，历经沧桑，***公司依然在市场的激流中飘摇起伏——而五年往往即造就一个品牌——并潜伏着许多的经营风险，实堪惋惜!
***公司的发展受外因和内因的作用，充满了机遇，也面临着威胁;具备优势，又不乏劣势——具体分析如下：
1、改革开放不断深化的中国，国民经济稳步增长。国家加速西部大开发的步伐，使经济发展更趋平衡，这给国内众多企业带来了新的机遇。
2、食品饮料行业里，国内生产企业，特别是第一梯队以下的中小企业，经营管理水平普遍偏低，大部分企业缺乏战略观念及品牌意识，国内食品行业“名牌”空间较大，***要抓住这一契机，在今后的工作中，把品牌意识放在首位，着力塑造品牌，“早意识，早着手”，前期塑造品牌的投资，将比“品牌大战”来临后要少得多，也将会收到事半功倍的效果。
3、国内食品饮料行业，大部分厂家生产设备落后，技术含量较低，***公司可凭借其设备优势、质量优势、规模优势、网络优势等与之抗衡，并找出产品市场切入点，在优势市场超过对手。
4、从***目前的产品看：奶饮料、茶饮料、果汁饮料、功能性饮料、调味品系列等，包装设计具一定水准，质量尚可，价格较为合理，各种规格齐全，适合不同阶层的人士消费，有着巨大的市场空间。
一、由追求利润最大化向追求企业可持续成长观转变。
把利润最大化作为管理的唯一主题，是企业夭折的重要根源之一。在产品、技术、知识等创新速度日益加快的今天，成长的可持续性已经成为现代企业所面临的比管理效率更重要的课题。
二、企业竞争由传统的要素竞争转向企业运营能力的竞争。
提升企业的运营能力，就要使企业成为一个全新的“敏捷性”经营实体。在生产方面，它能依照顾客订单，任意批量制造产品和提高服务；在营销方面，它能以顾客价值为中心、丰富顾客价值、生产个性化产品和服务组合。
在组织方面，它能整合企业内部和外部与生产经营过程相关的资源，创造和发挥资源杠杆的竞争优势；在管理方面，它能将管理思想转换到领导、激励、支持和信任上来。
三、企业间的合作由一般合作模式转向供应链协作、网络组织、虚拟企业、国际战略联盟等形式。
现代企业不能只提供各种产品和服务，还必须懂得如何把自身的核心能力与技术专长恰当地同其他各种有利的竞争资源结合起来，弥补自身的不足和局限性。
四、员工的知识和技能成为企业保持竞争优势的重要资源。
知识被认为是和人力、资金等并列的资源，并将逐渐成为企业最重要的资源。企业需要更多地通过组织学习、知识管理和加强协作能力来应对知识经济的挑战，将现有组织、知识、人员和流程与知识管理和协作紧密结合起来。
五、从传统的单一绩效考核转向全面的绩效管理。
传统的绩效考核是通过对员工工作结果的评估来确定奖惩，但过程缺乏控制，没有绩效改善的组织手段作为保证，在推行绩效考核时会遇到员工的反对等。因而，把绩效管理与公司战略联系起来，变静态考核为动态管理，是近年来绩效管理的显著特点。
六、信息技术改变企业的运作方式。
信息技术的发展和应用，使业务活动和业务信息得以分离，原本无法调和的集中与分散的矛盾也得以解决。企业通过整合，能够实现内部资源的集中、统一和有效配置。借助信息技术手段，企业能够跨越内部资源界限，实现对整个供应链资源的有效组织和管理。
七、顾客导向观念受到重视并发展。
近十几年来，以微软、英特尔为首的部分高科技企业超越顾客的现有需求，采用以产品为中心的经营战略，并取得了巨大成功，由此产生了超越“被顾客驱动”（customer driven）的“驱动顾客”（customer driving）“的新思维。
这主要是因为随着知识经济时代的到来，企业面对的已不仅仅是现有的份额，更重要的是未来的市场和挑战。不过，能否成功获得未来的市场仍然取决于顾客最终是否认同企业的创新并愿意为此买单。
八、由片面追求企业自身利益转变为注重履行社会责任，实现经济、环境、社会协调发展。
良好的企业社会责任策略和实践可以获取商业利益，社会责任表现良好的企业不仅可以获得社会利益，还可以改善风险管理，提高企业的声誉。在目前的商业环境下，已经不是“是否应该”实施社会责任政策的问题，而是如何有效实施，大多数商业发展计划都要进行道德评估和环境影响分析。
我国企业在深化改革和管理创新方面，不断倡导创新精神，激发创新意识、引导创新方向、鼓励创新行为、提升创新能力，已成为主流方向。
现在深化改革到了制度创新阶段，企业管理现代化也必然要进入到管理创新的新阶段，也就是说到了建立管理科学的阶段了。管理创新与制度创新并举，管理创新与技术创新协调，形成了生产关系逐渐适应生产力发展的趋势。
这产品将进入多大的市场范围。当然，前提是我们的产品能否具有一定的份额，产品或服务是否能够为人们所接受，如果没有这种实力，市场盘子再大也是枉然。当然市场推广渠道是否成功建立也是投资人关注的环节。
即项目的创新性和颠覆性如何，如果对同行或某个产业领域带来重大改变的产品和服务，肯定会收到青睐，如果项目平平，就不太容易引起投资人的兴趣，融资就会有难度。
主要是盈利模型构是否已经构建起来，产品或服务经过测试是否能否有效产生现金流，是否在区域或局部市场获得阶段性成功。
1、注重人的培养培养人才，其实就是在企业发展过程中，把每个人了解清楚。然后，发挥他的优势能给公司带来价值。所有公司的平庸，很多时候是不会培养人，也就是不知道培养人才的核心。
2、时刻关注市场的变化无数企业都是时代的产物，死是因为时代是更替的，他却没有随着更替而发展。牛逼的企业都是像变色龙一样，跟着时代变来变去的。
